|
|
Durf afhankelijk te zijn!
Tegenwoordig lijkt het streven naar onafhankelijkheid een bijna vanzelfsprekende doelstelling te zijn. Zo wil iedereen graag zijn werk naar eigen inzicht organiseren en als het even kan ook financieel onafhankelijk zijn. Organisaties willen ook graag hun eigen koers varen. Zelfstandig zijn, zelf actie ondernemen, zonder dat ze zich door anderen laten beïnvloeden of rekenschap hoeven af te leggen. Iets wat in onze competitieve samenleving ook als ‘normaal’ wordt beschouwd.
De vraag is of deze mentaliteit nog wel de toekomst heeft. Is het eigenlijk niet veel logischer om je als mens, maar ook als organisatie afhankelijk op te stellen? Levert het niet meer op als je jezelf in relatie tot anderen definieert? Kortom, komen we niet tot een beter resultaat als we samenwerken met anderen?
Groei door sociale innovatie
Innovatie is al een aantal jaren hét leidende thema binnen veel organisaties. Continu vernieuwen is namelijk de enige manier om in de huidige sociaaleconomische context bestaansrecht te hebben. Iedereen is het erover eens dat je als bedrijf moet innoveren om te kunnen groeien. De cruciale vraag is alleen: hoe? De term sociale innovatie wordt in dit verband steeds vaker genoemd. Sociale innovatie is het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden, het hanteren van innovatieve organisatieprincipes en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen. Zij leidt niet alleen tot meer kennisontwikkeling, maar is vooral van belang voor het herkennen, toepassen en integreren van nieuwe kennis binnen de organisatie. Daarnaast bepaalt sociale innovatie in hoge mate, meer nog dan technologische innovatie, het niveau van strategische vernieuwing binnen de organisatie. Kortom, samenwerken als centrale opgave binnen een organisatie. Medewerkers moeten de vrijheid en het vertrouwen krijgen van hun werkgevers en gestimuleerd worden om over teamgrenzen heen te kijken. Organisaties moeten een klimaat creëren waar fouten gemaakt mogen worden. Het vraagt van managers dat ze gaan coachen in plaats van te werken vanuit de aloude ‘command and control’ principes. Maar het vraagt van medewerkers ook een hoge mate van flexibiliteit en zelfstandigheid.
TenCate: hoog bewustzijn en sociale innovatie
TenCate is een onderneming die dit principe succesvol toepast. Door intensief samen te werken, zowel intern als met diverse kennisinstellingen en onderzoeksinstituten, is TenCate van traditionele textielproducent volledig getransformeerd naar een ontwikkelaar en producent van hoogwaardige materialen. Onder leiding van bestuursvoorzitter en CEO Loek de Vries formuleerde TenCate een heldere strategie op grond van de ambitie om toonaangevend te zijn in specialistische materialen. Om deze ambitie waar te maken staat waardeketenmanagement centraal binnen de organisatie. Dit betekent dat de samenhang binnen de gehele onderneming een sleutelrol heeft. Nieuwe product-markt-technologie combinaties kunnen eenvoudig worden gerealiseerd door marktgroepen met elkaar te vervlechten. Deze strategie stelt TenCate in staat om zowel de goedkoopste te zijn en te blijven en tegelijkertijd hoogtechnologische doorbraken te realiseren. De consequentie hiervan is dat van de medewerkers van TenCate een hoge mate van flexibiliteit gevraagd wordt. Ze moeten op het ene moment kwaliteitsbewust handelen en tegelijkertijd tegen de laagst mogelijke kosten produceren; dus voortdurend balanceren tussen twee ogenschijnlijk onverenigbare uitersten. TenCate heeft hiervoor een programma opgezet - het TenCate People Program - dat medewerkers in alle lagen van de organisatie leert om verder te denken dan hun eigen afdeling of takenpakket. Dit maakt TenCate tot een netwerkorganisatie in ontwikkeling. Al met al heeft TenCate voor zichzelf een manier gevonden om technologische innovatie te verwezenlijken dankzij sociale innovatie. In 2007 ontving de onderneming hiervoor de Erasmus Innovatie Award.
Creëren van een open en doorzichtige cultuur
Juist voor radicale innovaties blijken management- en organisatieaspecten van doorslaggevend belang te zijn. Hierbij is het cruciaal dat er binnen de onderneming een vertrouwensbasis bestaat. Wat dat betreft stelt sociale innovatie hoge eisen aan het management: de ondernemer en de leidinggevenden. Zij dienen te zorgen voor een open en doorzichtige cultuur. Dat vraagt om moed. In een afrekencultuur, waarin het management alleen stuurt op korte termijn targets, zal sociale innovatie niet van de grond komen. Men moet juist experimenteerruimte creëren en daarmee ook ruimte scheppen voor het maken van fouten. Wordt die slag onvoldoende gemaakt, dan zullen werknemers sociale innovatie vooral zien als de zoveelste reorganisatie, de zoveelste vorm van bezuinigingen. Goede communicatie met medewerkers is dan ook onlosmakelijk verbonden met het succesvol implementeren van deze nieuwe missie. Dit betekent in de eerste plaats dat de directie en het management zichzelf zichtbaar binnen de organisatie moeten plaatsen. Dat er veel tijd gevraagd wordt voor het uitdragen en uitleggen van de missie en strategie van de organisatie. Ze moeten de boodschap heel consistent blijven verkondigen als one voice en - nog belangrijker - niet alleen achter de boodschap staan maar er ook echt in geloven en… haar naleven. Dan pas heeft het effect. Het gevolg is dat mensen binnen organisaties zich afhankelijk van elkaar durven opstellen, zodat op natuurlijke wijze ruimte kan worden geboden voor kennis, ervaring en creativiteit. Kortom, een beter resultaat genereren door samen te werken. Of zoals Peter Everding, voormalig voorzitter Raad van Bestuur van Koninklijke DSM, bij zijn vertrek constateerde: “Binnen ondernemingen maken mensen het verschil. Dat was ooit zo en dat is nog steeds zo.”
Leestip: Onze ijsberg smelt!, John Kotter en Holger Rathgeber
Ellen Kuipers
De auteur is Senior Communicatie adviseur/lid van het MT bij SIR Communicatiemanagement
|
|
|
